El mayor obstáculo para innovar en LATAM no es el mercado. Es la gerencia
Este artículo no es cómodo.
Pero es necesario.
Las empresas suelen explicar su falta de innovación por:
- Regulación.
- Contexto económico.
- Incertidumbre política.
- Mercado conservador.
- Clientes resistentes al cambio.
Sin embargo, cuando analizas proyectos fallidos con detalle,
el patrón es otro.
La innovación delegada
Muchos gerentes dicen:
“Confío en mi equipo.”
Pero innovar no es delegable en su totalidad.
La innovación estratégica afecta:
- Presupuesto.
- Prioridades.
- Poder interno.
- Estructura organizacional.
Y eso requiere decisiones de alto nivel.
Cuando la gerencia se mantiene en una posición cómoda de supervisión distante,
la innovación pierde respaldo real.
Liderar sin exponerse
En LATAM existe una cultura empresarial donde el error tiene costo reputacional alto.
Eso genera un comportamiento frecuente:
Se apoya la innovación…
mientras no comprometa demasiado la imagen del liderazgo.
Se respalda…
mientras no implique decisiones impopulares.
Se promueve…
mientras no altere equilibrios internos.
Eso no es liderazgo estratégico.
Es administración prudente.
La decisión que cambia todo
La innovación real comienza cuando la gerencia:
- Prioriza públicamente un proyecto por encima de otros.
- Asigna recursos aunque haya presión financiera.
- Respalda decisiones que generan resistencia interna.
- Acepta que habrá fallos en el proceso.
Eso cambia el mensaje organizacional completo.
Sin esa señal clara desde arriba,
la innovación se percibe como experimento secundario.
La responsabilidad que incomoda
Es más fácil hablar de cultura innovadora
que asumir la responsabilidad de transformarla.
Es más fácil contratar consultores
que modificar incentivos internos.
Es más fácil lanzar iniciativas
que sostenerlas bajo presión.
Pero la gerencia define el tono.
Si el liderazgo no está dispuesto a asumir el impacto político de innovar,
la organización lo entiende rápidamente.
Y actúa en consecuencia: con cautela.
La innovación en LATAM no es imposible.
Pero exige algo que pocas organizaciones están dispuestas a ofrecer:
Decisiones con costo interno.
Y ese costo siempre empieza en la alta dirección.