En demasiadas empresas de LATAM, el roadmap es un documento visualmente atractivo.

Tiene fases.
Tiene colores.
Tiene flechas.
Tiene palabras como “explorar”, “validar”, “escalar”.

Pero no tiene algo esencial:

Compromiso real de recursos.

Se presenta en comité.
Se celebra.
Se socializa.

Y luego vuelve a competir contra la operación diaria.

Cuando surgen tensiones presupuestales, el roadmap es flexible.
Cuando surge una crisis operativa, el roadmap espera.
Cuando aparece una prioridad comercial urgente, el roadmap se ajusta.

Un roadmap que puede moverse sin impacto no es estratégico.
Es aspiracional.

En LATAM es común escuchar:

“Tenemos que innovar, pero sin afectar demasiado la operación.”

Traducción real:

“Innovemos siempre y cuando no altere nuestro flujo actual.”

La innovación estructural siempre afecta flujo.
Siempre compite con recursos existentes.
Siempre exige priorización.

Si no hay presupuesto formalmente asignado,
no hay roadmap.
Hay intención.

Un roadmap serio implica decidir:

• Qué no se va a hacer.
• Qué área tendrá menos presupuesto.
• Qué proyecto se detiene para liberar capacidad.
• Qué metas se ajustan.

Y eso incomoda.

Por eso muchos roadmaps se diseñan como anexos estratégicos,
no como compromisos corporativos.

Algunas empresas creen que mantener el roadmap “flexible” es sinónimo de agilidad.

Pero si cada trimestre se redibuja desde cero,
no hay dirección.

La agilidad no es improvisación.
Es disciplina adaptativa.

Y la disciplina exige claridad de prioridades.

Un roadmap de innovación serio:

• Está vinculado al plan financiero.
• Tiene responsables definidos.
• Tiene metas trimestrales medibles.
• Tiene revisión formal en junta o comité directivo.
• Tiene presupuesto protegido.

Si no cumple eso,
no es roadmap.

Es narrativa estratégica.

La ejecución no falla por falta de talento.
Falla por falta de compromiso estructural.

Y el compromiso se mide en recursos asignados,
no en presentaciones aprobadas.